有顯人才，有潛人才，顯人才都在重要崗位上，被重用著；潛人才是那些懷才不遇，英雄無用武之地的人。要發現他們，就需要眼力。企業領導者要有怎么樣的選才之眼？很多時候，一個優秀的組織總是把適當的人組織到一個團隊中去完成一個既定的目標。幾乎每個企業管理者都會談目標管理，我在管理咨詢過程中，經常會問他們，確保目標實現的關鍵是什么？90％的回答是：“目標清晰”。假如目標已經清晰了呢？回答就相當散亂了。其實，當目標確定之后，最關鍵的問題，就是目標員工。做管理的不知道目標員工，恰如做市場的不知目標客戶。
選擇員工，就像選擇市場一樣，尋找目標市場、目標客戶，那同樣企業也需要有目標員工。如果沒有目標員工，內部管理就是弱的，沒有辦法去適應目標客戶，沒有辦法占領目標市場。
目標員工應該是什么樣的？我們發現，優秀的公司里面，管理者對員工除了一些技術上的要求之外，還有四個方面的要求，我們稱之為四個緯度：
雙贏之理念
目標員工要與企業走得緊密，那么首先理念要合。這個理念不能是個人單贏的理念，必須是與企業雙贏的理念。一個員工加入到企業的隊伍中，如果一心只考慮自身利益，認為占不著便宜就是吃虧，想要自己贏，而不是為企業做考慮，那么，這樣一個想贏不想輸的單贏員工就不能成為目標員工。在一個組織里，只有企業發展了，員工才有發展的空間，如果企業垮臺了，那么員工也就沒有施展才華的平臺。所以，企業領導者在選擇目標員工時，要選擇能與老板一起把蛋糕做大的，愿意為企業付出的，有雙贏甚至多贏理念的目標員工。
事業之樂趣
員工對事業的樂趣是企業發展的內動力。所以，一個員工有了與企業共贏的理念，還要有對事業的樂趣。
為什么有些人一上班就想著放假？主要是他們在心理上對工作喪失了興趣。怎么辦？孔老先生曾對門下弟子說“知之者不如好知者，好之者不如樂之者”。學習如此，工作也應如此，好之不如樂之。
不如讓員工在工作中尋找樂趣，由無奈工作向主動工作的境界轉變。其實在這里，高級經理人會是很好的表率。很多經理人在解決了生活溫飽問題之后，就是追求遠大的理想，于是他們在工作中找樂趣，主動積極去工作，推動了企業的發展。所以，領導者在選才時要著眼于此，看看目標人才是否對此項事業有真正的樂趣。
互補之能力
人人有才但是人無全才，所以企業領導者苛求全才的想法是不現實的。“金無赤足，人無完人。”有不足才需要彌補，團隊要完成任務，員工需要互補的能力。我們打造一支團隊不是看重明星員工的多與否，更注重的是團隊成員互補的能力。
這一點，唐太宗就做得很好。唐太宗不僅有一雙識英雄的慧眼，還有統觀大體，整合資源的能力。他發現房玄齡善于謀略，對于定國安邦有許多精辟的見解，并且能擬制具體的辦法，但同時也發現房玄齡不善于整理自己的想法，在決策上優柔寡斷。而杜如晦雖然不善于想事，卻精于決斷，對別人提出的意見，他能夠做出周密的分析，并且經他審視的事情，很快就能變成一項決策。于是，唐太宗啟用二人輔佐自己，而二人齊心協力，優勢互補，搭配得宜，為唐太宗治國安邦制定很多律令。這就是歷史上有名的“房謀杜斷”。
對企業而言，具有互補的能力，揚長避短，共同努力才能夠出色地完成任務。如果領導者是急性子的，那么經理人最好是慢性子的；如果領導者在決策上優柔寡斷，那么搭檔必須是一個果斷的人；如果領導者沒有幽默感，就要找一個風趣的下屬，等等。比方說，比爾·蓋茨和鮑爾默，一個是微軟的“魂”，一個是微軟的“神”。的確如此，在他們二人之中，蓋茨認為自身親和力不夠，鮑爾默的親和力和超人的煽動力很令他欣賞，所以他選擇了鮑爾默，形成性格的互補。
人才是企業最重要的資源。既然不能苛求全才，那么就要善于選擇各種“偏才”，使其在能力上形成互補，相得益彰，共同為企業的持續發展不斷地創造價值。
成長之潛力
員工成長的潛力是企業持續發展的源泉。一個人的能力代表的是現況，而潛力表明的是未來發展的狀況。很多時候，人才不是挑選出來的，也不是培養出來的，而是在伴隨企業不斷發展的同時能夠激發自己潛力的。一個人能夠持續成長才是最重要的。我們的領導者經常會發現，在挑選人才時，一個有經驗有學歷有能力的候選人，上崗后確實為企業做出不小貢獻，但是隨著企業的發展卻慢慢退隱下去了；而一個當時很不起眼卻很有學習能力、有發展潛力的候選人，在企業發展中卻做出了令人刮目相看的業績。
事物是變化發展的，每個人的“長”和“短”不是一成不變的。企業領導者要用發展的眼光看人，要賞識具備發展潛力的員工。在企業的發展過程中，只有激發員工潛能，使其拉長短腿，變短為長，方能為企業的發展提供長盛不衰的力量源泉。所以，有成長潛力的員工，能夠與企業共發展的員工，才是企業夢之隊的目標員工。
有了這樣的一個標準，企業的領導者就會非常明白選擇什么樣的人才了。但是，光有標準是不夠的，還要有策略去選人，這個策略可以分為上中下三策。
上策是選擇：只要善于發現，總有天然良材。羅丹說“生活中不是缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”那么對于企業家來說，社會上不是沒有合適的人才，而是缺少發現的眼光。發現人才才能最終做出選擇。
中策是改造：不怕不優秀，只怕低于底線。其實選人不應著眼于全才，因為往往不可能有全才，那么與其強求不如退而選其次。要知道好的組織可以將差的員工向好的方向改變，只要達到一般水平的都有改造的可能性。
下策是容忍：從戰略性用人到策略性用人。我們看到，企業發展歷史中，有些人是可以陪伴企業一直走到底的，但至少要有一半的人是要在這個過程中被淘汰的。如果不淘汰怎么辦？那就是容忍。香港的一些老企業就是這樣，犧牲自己的發展速度來容忍員工，與員工一起走。
一個標準化的商業化組織，是要有長足的發展的。在長足發展過程中，就免不了有臨時性的用人，所以有時候你討厭他不如把他看做一個臨時工。因此，一個企業要有戰略性地用人，也要有策略性地用人。策略性地用人就是完成歷史階段性的任務，尤其是在企業的變革時期，非常需要一些臨時并且有能力的人加入。
在我們領導者選人的時候，有一種人才是我們必須注意到的，
個體發展DNA——群體繁衍遺傳密碼
在選才的時候，有一類人才要值得領導者注意，他可能在各方面水平都不高，但是有人氣，能夠聚攏人才，可以為企業的發展發現并舉薦人才。我們可以把這類人才叫做教練型人才，也可以叫做母性人才，就好比群體繁衍遺傳的DNA密碼。
推薦賢者的人才才是真正的賢者。西漢韓嬰的《韓詩外傳》記載了這樣一個故事：子貢就人才問題向孔子請教，問什么樣的人算得上真正的賢者。孔子回答說：“齊有鮑叔，鄭有子皮。”說的是齊國有鮑叔牙，鄭國有子皮。然而子貢卻認為管仲和子產為國效力，他們才是賢者。孔子解釋說，我聽說管仲是鮑叔牙推薦的，子產是子皮推薦的，卻沒有聽說管仲、子產推薦了什么人。原來，孔子認為真正的賢者是能夠發現人才、舉薦人才的人。
在企業中，人才就是血液，企業要實現可持續發展，就要不停注入新鮮血液以保持企業的活力和動力。而人才舉薦人才就是不斷地造血，所以企業領導者要關注真正的賢才。
領導禪悟
選擇企業夢之隊的目標員工，本質上是選擇一個能夠和企業走得很近，很緊密，又很長遠的員工，這也就是我們所說的目標員工。簡單地說，選擇人才就跟一個人選伴侶一樣，選擇愿意為你付出的，與你一起生活有樂趣的，性格互補的，并且能夠長遠發展的人。
所以企業要走得遠，就要選擇有雙贏理念、有工作樂趣、有互補能力和成長潛力的目標員工一起走。沒有目標員工，企業就很難實現長遠目標。
在理念、樂趣、能力和潛力上，我們會發現每一個目標員工都是有差別的，會有較差、一般、良好和優異的區分。所以，領導者在選人的時候最起碼要要求每個維度都達到一般，最好有一個維度是良好或者優異。如果達不到這個要求，就要不拘一格選人才。一個優秀的領導者不僅要有伯樂相馬的慧眼，還要有千金買馬骨的智舉。一個好的管理者，要在市場上抓住目標客戶，在內部抓住目標員工，兩手成一體，無往而不勝。

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